فرصتهای رهبری برای مدیران میانی فراوان است. اگر احساس ناتوانی می‌کنید، نگران نشوید.
احتمالاً وقتی در شرکت به دوروبر خود نگاه می کنید، به موارد زیادی برمی‌خورید که نیاز به تغییر دارند- همیشه جایی برای پیشرفت و بهبودهست. اما فقط یک مشکل کوچک وجود دارد. ما آموخته‌ایم که تغییرات برای این که مؤثر باشند باید از بالا شروع شوند. برای اجرای مؤثربرنامه ریزی مواد مورد نیاز، حمایت کامل مدیران ارشد ضروری است.
همچنین آموخته‌ایم که مدیریت کیفیت جامع بدون پشتیبانی کامل از سوی مدیریت ارشد امکان پذیر نیست. مدیرارشد می تواند با آموزش و یا گاهی با در اختیار گذاشتن امکاناتی بسته به نیاز سازمان در مدت زمان مشخصی سود سازمان را بالا ببرد. و یا بسیاری کارهای دیگر که بر عهده‌ی مدیر ارشداست را انجام دهد.
اما یکی دیگر از عوامل حیاتی در پیشرفت مداوم و موفقیت سازمان، مدیریت میانی است. مدیران میانی حلقه‌ی اتصال ایده‌آلهای مدیریت ارشد و واقعیات محیط کار اعم از کارخانه، فروشگاه یا… هستند. بدون مدیریت میانی وحتی با وجود حمایت مدیریت ارشد، امکان تغییرات مهم در سازمان عملی نیست.
مشکل زمانی پدیدار می‌شود که مدیریت ارشد در هدایت تیم برای بهبودعملیات تولید، مؤثرعمل نمی‌کند. اول اینکه، ممکن است مدیریت ارشد احساس کند که کلاً نیازی به تغییر در کار کارخانه وجود ندارد. حتی اگر بدانند که تغییرات مهم واجب است. این احتمال هم وجود دارد که مدیریت ارشد نتواند به طور مؤثر از تلاش افراد جهت پیشرفت محیط کار پشتیبانی کند. ممکن است از قدرت ابتکار، زمان، یا مهارت لازم برای هدایت مؤثر تغییرات برخوردار نباشند. در این صورت همانگونه که در شرکتهای امروزی معمول است ، مدیریت میانی می تواند و باید تغییرات مهم را از رده‌ی پایین اجرا کند. مدیر میانی باید نقش “حلقه‌ی گمشده”ی میان مدیریت ارشد و محیط کار را بر عهده بگیرد که به اینکار “مدیریت چریکی” گفته می‌شود. ما در زمانه‌ای زندگی می کنیم که جنگ اقتصادی در سطح جهانی وجود دارد و باید از هر تاکتیک و شیوه‌ای که در دسترس ما قرار دارد، استفاده کنیم تا بتوانیم شرکت، سازمان، کارکنان، خود و فرزندانمان را از این میدان نبرد پیروز بیرون بیاوریم.
منظور من از مدیریت چریکی مسلح کردن کارکنان یا جنگیدن با مدیریت ارشد نیست (این مدیریت بربرانه است)، مدیریت چریکی به معنای ساده یعنی رهبری از رده پایین. تلاش ریشه‌ای در جهت بهبود. در مدیریت چریکی ممکن است مدیر میانی ناچار باشد افراد زیر دست خود را اغوا کند، آموزش دهد یا از هر ترفند دیگری استفاده کند تا افراد زیردستش در کارخانه، فروشگاه یا … درک کنند که می‌توانند تغییری بوجود آورند.او باید به آهستگی و آرامی، ارزشها و نگرشهایی جهت پیروز شدن را به آنها القا کند تا راه تغییرات مهم هموار شود. افراد اگر جنگیدن با چالشها و پیروزیهای کوچک را درک کنند شرکت می‌تواند در مسیر درست به حرکت خود ادامه دهد. مدیران چریکی نبرد را از رده پایین هدایت می‌کنند. هنگامی که نتایج مثبت ببار آمد، آنگاه مدیریت ارشد، امیدوارانه، از آن در جهت هدایت تیم استفاده خواهد کرد.
مدیر چریکی راه پیشرفت را با مثال، با بهبود حوزه‌ی فعالیت خود نشان می‌دهد. مدیریت چریکی در زمان فقدان هدایت از رده بالا بروز می‌کند. نوعی اقدام پیشگیرانه برای حل مشکلات است که مستقلاً سبب پیشرفت مستمر می‌شود.
مدیریت چریکی با صحبت کردن رسمی یا غیر رسمی با کارکنان دوروبرتان در محیط کار آغاز می‌شود و هدف آن کشف مشکلات موجود و تلاش برای رفع آنها است. در ابتدا مهم است که حل مسائلی در اولویت قرار گیرد که در حیطه‌ی نفوذ مدیر چریکی باشد و اثرات بهبود آن زود دیده شود. با پیش رفتن جنبش، به حل مشکلات اساسی‌ترهم اقدام خواهد شد. به عنوان مثال ممکن است کنترل روند آماری یک بخش از دپارتمان، یا برقراری یک سیستم انبارداری تحویل به هنگام (کانبان) برای پرنگهداشتن انبار یا سازمانبندی مجدد دپارتمان به صورت مرکز تولید سلولی،کلید حل مسأله باشد. یا ممکن است مدیر چریکی شروع به جمع‌آوری موانع در دپارتمان خود کند- لوازم به دردنخور را به انبار بازگرداند،فضای خای میان قفسه‌ها را پر کند، قفسه‌ها را شماره‌بندی کند و غیره. استفاده از رنگ هم در ایجاد تغییر کمک می کند. می توان برای مشخص کردن خط تولیدیا کدهای غیرقابل استفاده از رنگهای روشن استفاده کرد. هزاران ایده وجود دارد که با هزینه اندک و یا حتی بدون هیچ قیمتی قابل اجرا هستند. مهم این است که از جایی شروع کنیم و از امتحان تغییرات مختلف نهراسیم.
کلیددیگر موفقیت مدیریت چریکی پرورش چریکهای دیگر در درون سازمان است. از مدیران خود شروع کنید. کدامیک محبوبترند؟ قوه‌ی ریسک‌پذیری کدام بیشتر است؟ کدامیک در دپارتمان خود کارهای هوشمندانه بیشتری انجام می دهد؟ کدام مدیر بیشتر برای بهبودتلاش می‌کند؟ چه کسی گوش شنواتری دارد؟ این افراد متحدان شما هستند. با آنها کار کنید تا دستاوردهای چشمگیر آن را به چشم ببینید. تا آنجا که ممکن است مانند یک مربی مدیران جوان، ناظران، و رهبران را پرورش دهید. آنها را ترغیب کنید تا از فرصتهای آموزشی در هر زمان استفاده کنند. و خودتان هم این کار را فراموش نکنید.
مدیران میانی با مثالهای خود می توانند مدیران ارشد را متقاعد کنند تا بر برنامه‌هایی که باید با مسئولیت آنها انجام شود صحه بگذارند. حتی در صورت فقدان رهبری از بالا، مدیران میانی باید با ایمان به تواناییهای خود، از تکنیکهای مدیریت چریکی استفاده کنند. درست است که مشارکت کامل مدیریت ارشد برای تولید در سطح جهانی الزامی است. اما گاهی کم داشتن بهتر از هیچ نداشتن است. در کل داشتن مدیریت کیفیت خوب بهتراز نداشتن مدیریت کیفیت جامع است. کند و آهسته رفتن بهتر از راکد ماندن و نرفتن است. چه کسی می‌داند؟ شاید اگر مدیریت ارشد متوجه قدمهای مؤثر شما بشود، خودش نیز به شما بپیوندد.